En su ponencia "Justicia e Interoperabilidad", hizo referencia a un artículo de The Economist: Government offline, en alusión a las grandes cantidades de dinero invertidas por el sector público en tecnología sin resultados, o por lo menos sin resultados comparables con el sector privado.
Esta ineficiencia viene dada, según ese artículo, por tres razones: Falta de presión competitiva, centrar el enfoque en la tecnología en lugar de la organización y una tendencia perversa de las administraciones públicas a reinventar la rueda. Lo de perversa no es del artículo original pero me viene al pelo para describir una situación enquistada en casi todas las administraciones españolas.
En otra lectura reciente: ¿Por qué fracasan los proyectos de Modernización en los Ayuntamientos? se trata también este aspecto. Este post de Miguel Ángel Dominguez habla de la poca experiencia de la empresa privada en el día a día de un Ayuntamiento, del poco dialogo existente entre los desarrolladores y el procedimiento administrativo, y de la situación que suele vivirse al final de todo el proyecto: el trabajador debe adaptarse a un sistema que no facilita el trabajo y además añade nuevas tareas, con lo que las probabilidades de que perdure son, cuanto menos, dudosas.
Cito ahora textualmente una parte del post:
Lo que si es mucho menos frecuente es poder ver los sistemas internos de un Ayuntamiento que ya ha ejecutado un proyecto de modernización, pues ninguno o casi ninguno se atreve a mostrar sus sistemas funcionando porque habitualmente estos sistemas no son lo que prometían en principio.
El motivo es precisamente que los proyectos rara vez acaban en éxito y los Ayuntamientos no se sienten orgullosos y por tanto no suelen mostrarlos públicamente.
No suelen mostrarlos públicamente, ya que valoran la posibilidad de tirarlos a la basura, y con el presupuesto del nuevo año volver a empezar, en todo o en parte, cambiándole el nombre al proyecto o haciendo modificaciones tan costosas como el original. Quizás convendría meditar el tema de los presupuestos anuales y las partidas que se invierten sistemáticamente en tecnología.
Como en todo proyecto, en los de modernización, en los que la tecnología tenga un porcentaje importante, también hay que medir, controlar los resultados y comunicarlos, con la máxima transparencia. Así nos ahorraremos estar vendiendo humo eternamente.
Recapitulando entonces, tenemos:
- Una administración sin la tensión que da la competencia. Con unos presupuestos para gastar.
- Unos proyectos centrados en la tecnología y no en la organización, es decir en las personas.
- Una tendencia a reinventar la rueda, porque lo que ha hecho mi antecesor no vale.
- Unas empresas con poca experiencia en la implantación de sus soluciones en las AAPP.
- Unos trabajadores apalancados en su inmovilidad que no desean herramientas que les compliquen el trabajo.
- Unos gestores políticos que no profesionales de la gestión pública, que no cuidan los aspectos técnicos (ver la interesante serie "por qué prefiero una Administración profesional" de @davidrjordan)
Con este panorama lo que me extraña es que los sistemas de alguna AAPP se mantengan en pie.
Somos muy dados al derrotismo y creo que no estamos tan mal, que hay que buscar soluciones, pero para mejorar, no estamos inmersos en tal caos.
Es cierto que falta colaboracióny comunicación entre todos los actores implicados: administración y empresa privada, políticos, funcionarios y desarrolladores. Necesitamos encontrar personas que hablen los dos idiomas, bilingues o trilingues. Sobre todo para no volver a reinventar la rueda.
No podría estar más de acuerdo en las causas que señalas sobre el fracaso, por desgracia frecuente, de los proyectos de modernización tecnológica en las Administraciones Públicas. Me gustaría contribuir al debate matizando algunas de estas causas, pues en mi opinión no todas tienen el mismo peso de influencia para el fracaso del proyecto.
ResponderEliminarTengo la suerte de ser funcionario en una de las pocas entidades públicas en las que la competencia sí que existe: la Universidad Pública. Es una suerte poder ver cómo un funcionario se regodea de haber “quitado” hoy tantos clientes (alumnos) a la competencia (otra Universidad), o ver cómo una funcionaria se “come el coco” para diseñar material de divulgación atractivo para captar el mayor número posible de clientes (alumnos). Pero sin embargo, a pesar de que la tensión que da la competencia aquí sí que existe en cierta medida, los proyectos también fracasan con relativa frecuencia.
A mí también me da la impresión de que los proyectos se centran excesivamente en la tecnología, y no en las personas de la organización. Pero me temo que mientras no se dé cabida a la participación directa de las personas en el diseño y propuesta de los proyectos, no se conseguirá avanzar en ese sentido. Quizás los procesos de mejora continua, abiertos con la gestión de la calidad en la que se hayan inmersas la mayoría de las Administraciones, supongan una oportunidad para ello; al menos eso es lo que estoy pretendiendo en mi Servicio. Los grupos de mejora, en los que tengan cabida todos, son una fuente muy rica para la propuesta de nuevos proyectos, en los que por fin se tengan en cuenta las personas de la organización (serían quienes los propondrían)… Pero para esto hace falta un compromiso firme de la Institución. Ya veremos cómo resulta; habrá tiempo de informar.
En mi opinión, uno de los factores de más peso para el fracaso es el que da título a tu entrada, la tendencia a reinventar la rueda. Y es que, por desgracia, es una realidad, y quema. Quema a quien tiene que trabajar en la fabricación de la rueda, y quema sobre todo porque si ya habías estado fabricando una rueda con un diseño anterior, no puedes confiar en que esta nueva rueda sí que vaya a servir. Y si no hay confianza, surgen las resistencias. Pero bueno, como señalas, de esto ya he hablado al comentar por qué prefiero una Administración profesional (¡gracias por la mención! ;). Pero, lo que es más importante, es que el empeño en reinventar la rueda tiene coste, no sólo personal, sino sobre todo económico. En mi tierra tenemos la suerte de disponer de un repositorio de software que la Junta de Andalucía ofrece libremente a las Administraciones Públicas. Algunos de los proyectos iniciados se podrían basar en aplicaciones incluidas en el repositorio, y no sería necesario un desarrollo propio, si no una mera adaptación. Pero el empeño por conseguir una rueda a la medida a veces ciega.
La inmovilidad de los trabajadores es sin duda un factor relevante. Pero yo, por ser crítico, añadiría además el celo profesional (“quien más sabe de esto soy yo, no me vengas a decir cómo tengo que hacer las cosas”). Para mí esto afecta más que el hecho de que las empresas colaboradoras tengan poca experiencia en la implantación de sus soluciones en las AAPP, pues bastaría con interlocutores bilingües (es decir, personas que hablen el idioma de los desarrolladores y conozcan el procedimiento administrativo). Pero, por experiencia propia, la interlocución no es siempre bien recibida. En cualquier caso, coincido contigo en que la mejor garantía de éxito para un nuevo proyecto tecnológico es el bilingüismo. Tenemos que conseguir que las personas que conocen el procedimiento administrativo entiendan y sepan hablar con los desarrolladores.
Gracias por tu comentario David, los matices que aportas son muy interesantes. Quiero destacar dos de ellos, uno por positivo y otro por todo lo contrario. El primero es el referente a los grupos y procesos de mejora, me parecen iniciativas a tener muy en cuenta, de las pocas que pueden hacer implicarse realmente a todas las partes. Otro cantar es que se elijan los proyectos, por lo menos en los ayuntamientos, que vienen dados desde arriba, pero sí que se trabaje conjuntamente en la mejor manera de llevarlos a cabo. Ya nos mantendrás informados de tus avances y desvelos.
ResponderEliminarEl otro apartado es el referido al celo profesional. En mi caso me lo suelo encontrar en los servicios a modernizar (“quien más sabe de esto soy yo, no me vengas a decir cómo tengo que hacer las cosas”), y realmente de su trabajo saben más que yo, y esto les hace resistirse al cambio, ya que por norma creen que todo cambio es para empeorar o para complicarles el trabajo. Pero es natural, hay que demostrar claramente que al cambiar su modelo de trabajo todos saldremos ganando, ciudadano y administración. Por ello es tan importante la gestión del proyecto en sí como la gestión del cambio. Es más, hay mucha teoría sobre la unión de los dos en un único proyecto, que contemple ambos aspectos. Pero que quieres que te diga, a cual más complicado.
No puedo estar mas de acuerdo contigo en que la interlocución no es siempre bien recibida, aunque exista alguien bilingue en el equipo, rara avis.
Estas en tu casa.
Un saludo.
Muchas administraciones piensan que la anterior lo hizo todo mal,se comienza de fojas cero,eso es un grave error.
ResponderEliminarTotalmente de acuerdo contigo José Luis, además lo hacen sin conocerlo en profundidad.
ResponderEliminarUn saludo y gracias por comentar.
Quizá la raiz del problema es que esto proyectos tienen más como objetivo dárselas de modernos y anotarse puntos políticos que realmente mejorar la productividad de los empleados municipales.
ResponderEliminarEn parte es posible que tengas razón Alex, es más fácil emprender proyectos "modernos" y más ágiles en la implementación que abordar el eterno problema de la productividad de los empleados públicos. Los dos proyectos son igualmente vendibles, pero uno lleva menos esfuerzos y quebraderos de cabeza que el otro. Así que por el más importante todos pasan de puntillas.
ResponderEliminarUn saludo y gracias por pasarte por aquí.