19 de junio de 2017

Administración de misión

Muchas veces hemos hablado de derribar los silos que producen las estructuras verticales en la Administración Pública imposibilitando la óptima colaboración entre departamentos. La inexistencia de órganos coordinadores no es el mayor problema, sino la efectiva incapacidad de acometer proyectos de un modo transversal.

Algo tan sencillo como los equipos de trabajo o la gestión por proyectos pueden convertirse en una verdadera odisea. No terminan de encajar en la cultura organizativa de la administración pública.

Edgar Pisani publicó en 1956 el artículo “Administración de gestión, administración de misión” dónde nos hablaba de un tipo de administración, una administración caracterizada por la especialización de sus objetivos, la elasticidad de su gestión y destinada a anexarse temporalmente a las administraciones tradicionales para atenuar las insuficiencias de estas últimas [Tratado de Ciencia Política. Georges Burdeau. N.T. 1980.] En Francia cuentan con experiencias en este sentido.

Ante un problema nuevo es más útil crear una estructura específica que reformar las existentes… Las misiones reunen a un número pequeño de colaboradores de alto nivel y el trabajo en equipo y la consecución de los objetivos tienen prioridad sobre la subordinación jerárquica y el respeto burocrático de la norma [Sistemas Políticos Contemporáneos. Pilar Chávarri Sidera e Irene Delgados Sotillos (Coordinadoras). 2013]

Sería interesante redefinir esa administración de misión, modernizarla para adaptarla a los tiempos actuales e intentar ponerla en práctica.

En la administración local no tenemos ningún recurso para asegurar esa transversalidad en los nuevos proyectos, ni siquiera en las actuaciones más habituales. Conseguir una mínima coordinación es una tarea complicada. Hemos de recordar que quien se coordina son las personas y éstas suelen tener su trabajo claramente definido, y el resto de labores estan más difusas, me refiero a aquellas como la mejora continua del servicio, la calidad, la innovación, la implantación de nuevos proyectos, etc… Por el contrario tampoco es frecuente que existan unidades o servicios estables que se encarguen de esa labor, y cuando existen las herramientas con las que cuentan para hacerlo suelen ser muy escasas.

Por ello si fuésemos capaces de crear esas estructuras temporales, más liquidas y con un peso mayor que la buena voluntad de los trabajadores que colaboran en ellas, conseguiríamos solventar muchos de los problemas anteriormente citados.


Publicado originalmente en Inap Social, Comunidad de Innovación.

22 de marzo de 2017

Herramientas sociales para la gestión pública

Una herramienta es un recurso (ya sea utensilio,objeto, procedimiento o método) que se utiliza para ejecutar una actividad o trabajo, y facilitar mediante su uso la realización del mismo. Por "social" entendemos las relaciones que se establecen dentro de una comunidad, entonces podemos establecer como herramienta social ese medio que se utiliza para facilitar nuestras relaciones dentro de la comunidad.

Lo que entendemos como redes sociales, cuya denominación más acertada sería "servicios de red social" o "medios sociales", Facebook o Twitter por ejemplo, no son sino herramientas que nos facilitan esa interacción social. La red social la componemos las personas, Facebook es una empresa.

Lo habitual es que la Administración Pública utilice esos servicios de red social como herramienta de comunicación con los ciudadanos.

Pero normalmente olvida otras herramientas sociales que también podrían aportar más valor a esa relación de comunidad, como son las de monitorización, para practicar la famosa escucha activa, las de medición de nuestras actuaciones, e incluso otras más usuales como los blogs, wikis y comunidades verticales, además de otras más antiguas pero que siguen teniendo plena vigencia en ciertos sectores, como los foros, incluso podemos hablar de herramientas sociales de gestión de proyectos.

Como vemos dejamos de lado, y perdemos toda su potencialidad, herramientas que nos ayudan a gestionar esa relación con los ciudadanos, más allá de la mera comunicación.

Si nos centramos en el método, los procedimientos, los planes..., es decir, cómo vamos a usar esas herramientas sociales, nos encontramos con la publicación por parte de algunas administraciones públicas de sus guías de usos y estilos. Supongo que procedimientos internos habrá muchos más, o eso quiero creer, que hay muchísimas administraciones que, sin tener publicada una guía, si han pensado en una presencia ordenada y segura, tanto para la propia administración, como para sus ciudadanos, y han sistematizado al menos parte de ello, para no dejarlo todo en manos del azar. Lo que si podemos observar es que hay pocos planes en medios sociales publicados. Parece que hay mucha presencia pero poco plan. Esperemos que muchas más administraciones se incorporen en este camino.

Por último indicar que estas herramientas sociales pueden usarse por la administración como instrumento de gestión de su relación con los empleados, de conexión entre ellos, aprovechando de este modo todo su potencial en beneficio interno. Incluso para esto necesitamos un plan. Otra asignatura pendiente.

28 de febrero de 2017

En busca de la excelencia (en la Administración Pública)

Puede que no exista un camino a la calidad, pero existe un camino para la excelencia. Esta frase de Máximo Fraile, en el debate ¿Qué os sugiere el slogan de Samsung "La innovación es nuestro legado, la Calidad es nuestra prioridad?, en la comunidad de innovación de INAP Social, me ha recordado un post que tenía a medias, desde hace mucho tiempo, sobre un libro de los 80 titulado precisamente "En busca de la excelencia".

Los 8 atributos que caracterizaban por aquel entonces, según sus autores, a las empresas sobresalientes eran los siguientes:

1. Énfasis en la acción
2. Proximidad al cliente
3. Autonomía e iniciativa
4. Productividad contando con las personas
5. Manos a la obra eficazmente
6. Zapatero a tus zapatos
7. Estructuras sencillas, staff reducido
8. Tira y afloja simultáneo

Estas eran las conclusiones a las que llegaba este best seller del management del año 82, y que conocí a finales de esa década recién aterrizado en la facultad de económicas.

Por aquellos tiempos me sonaban pocos autores "contemporáneos" que tuvieran que ver con el nuevo mundo en el que pretendía participar. Tras los primeros años Kottler, Drucker, Porter, Peters & Waterman... comenzaron a hacerse un hueco en mi biblioteca.

De todos ellos fueron éstos últimos los menos "académicos". "En busca de la excelencia" llegó hasta mí gracias a numerosos artículos en revistas, que seguían haciendo referencia a él a pesar de llevar más de un lustro en el mercado.

Es de las pocas cosas que lograron quedarse conmigo de aquel periodo de mi vida, además de la firme idea que ese mundo, el de los economistas, no era para mi.

Explicaré brevemente, con sus propias palabras, a que se referían los autores con cada uno de esos ocho atributos.

Énfasis en la acción
La obsesión por hacer cosas. Necesidad de adhocracia. Hágalo, arréglelo, inténtelo. La acción caótica es preferible a la inactividad ordenada.

Proximidad al cliente
Estas empresas aprenden de las personas a quien sirven.
Muchas de las empresas innovadoras obtuvieron sus mejores ideas, sobre productos, de los clientes, y eso se consigue a fuerza de escuchar con atención y de modo regular.

Autonomía e iniciativa
Las empresas innovadoras mantienen muchos lideres e innovadores en toda la organización.
No tratan de sujetar a todo el mundo con las riendas tan cortas que les impiden ser creativos. Fomentan la aceptación práctica de riesgos y apoyan las buenas tentativas. Siguen el noveno mandamiento de Fletcher Byrom: Asegúrate de que generas un número razonable de equivocaciones.

Productividad contando con las personas
Las empresas sobresalientes tratan al personal subordinado como fuente fundamental de calidad y aumentos de productividad. El presidente de Texas Instruments lo expresaba así: a cada trabajador se le considera una fuente de ideas, no simplemente un par de manos.

Manos a la obra eficazmente
Thomas Watson Jr., dijo que los logros de una organización tienen mucho más que ver con su ideario básico que con sus recursos tecnológicos o económicos, su estructura organizativa, sus dotes de innovación o su sentido de la oportunidad.

Zapatero a tus zapatos
Lo más probable es que el rendimiento lo tengan las empresas que permanecen razonablemente próximas a los negocios que conocen.

Estructuras sencillas, staff reducido
Las formas y sistemas estructurales de las empresas sobresalientes son maravillosamente simples. El personal de alta dirección es escaso.

Tira y afloja simultáneo
Las empresas sobresalientes están centralizadas y descentralizadas a la vez.
En su mayor parte han llevado la autonomía al nivel de los puestos de trabajo. Por otra parte, son centralistas fanáticas de unos cuantos valores esenciales que tienen en mucha estima, como la fiabilidad o la calidad.


Podemos intuir que, algo más de tres décadas después, casi todos ellos siguen plenamente vigentes, o por lo menos nos parecen atributos perfectamente legítimos a la hora de buscar la excelencia. Quizás podríamos añadir un par más sobre el trabajo en red, innovación abierta o el aprendizaje organizacional, pero básicamente son válidos.

Si hiciésemos una búsqueda de la excelencia en la administración pública ¿qué nos encontraríamos? ¿Cuáles serían esos atributos de las administraciones excelentes, o que al menos intentan buscar la excelencia?

Espero que podamos contestar en breve esta pregunta y no tardar tanto tiempo como lleva este post escrito y sin publicar.

29 de noviembre de 2016

Modelos colaborativos de formación

El pasado 10 de noviembre tuve la ocasión de asistir a la jornada “Modelos colaborativos de formación en la Región de Murcia” atraído por el tema, y sobre todo por la presencia de Jesús Martínez Marín, al que sigo desde hace tiempo y tenía muchas ganas de conocer personalmente, eso que ahora llamamos desvirtualizar.

Esto de los modelos colaborativos en la administración pública tiene su miga. Encajar todos los conceptos que se vertieron en la jornada en el rígido esquema público no es fácil. A mí, que me gusta escaparme por la tangente, prefiero hablar de modelos colaborativos de aprendizaje, muy en la línea del 70-20-10, como muy bien explicó Jesús: 70% de aprendizaje por la experiencia, 20% de aprendizaje social y un 10% de aprendizaje formal. Y ese 20% es muy importante, es un aprendizaje colaborativo, casi imprescindible para enfrentarse al otro 70%.

No sé si todos podemos hablar con conocimiento de causa sobre la formación, pero sí podemos hacerlo sobre el aprendizaje, y nuestra propia experiencia nos avala.

Pero volviendo al 20% que nos ocupa, me quedo con una idea: Lo importante, en nuestras organizaciones, es conectar a la gente preocupada por hacerlo mejor.

Y en cuanto la manera de hacerlo, Sandra Sanz Martos nos dio unas pinceladas muy interesantes sobre las diferencias entre redes sociales y comunidades, centrándose en estas últimas.

Respecto a las comunidades de valor, distinguió entre comunidades de interés, comunidades de aprendizaje y comunidades de práctica. Dejando claro también las diferencias entre comunidad y grupo de trabajo. En fin, toda una nomenclatura que conviene tener clara para saber a qué nos estamos refiriendo.

Muy interesante toda la ponencia, relatando los elementos que facilitan el funcionamiento de una comunidad de prácticas, los perfiles de los participantes...

Creo que es un tanto complicado llegar a hacerlo correctamente, pero esta jornada me ha servido para reflexionar sobre otro tipo de “comunidades” más líquidas (y no es que pretenda licuar una comunidad de interés o aprendizaje), pero sí adaptarlas a las necesidades del momento, comprendiendo, como muy bien explicó Sandra, que estas “comunidades” son como un organismo vivo, hay que cultivarlas, ya que como ellos nacen, crecen, algunas se reproducen, pero al final lo natural es que mueran.

El reto es conectar conocimiento, interés en compartirlo y ganas de hacerlo mejor, de forma que podamos aprender unos de otros. No sé si esto tendrá éxito, pero merece la pena probarlo.

Bueno, mejor que mis divagaciones será que os lo cuenten ellos mismos, ya que los vídeos de la jornada están disponibles aquí:

Jornada "Modelos colaborativos de formación en la Región de Murcia" (10/11/2016)