21 de septiembre de 2018

Las tribulaciones de un funcionario en la administración pública

Un viejo post de Seth Godin decía:

La gente no cree lo que les cuentas.
Raramente creen lo que les enseñas.
Suelen creer en lo que sus amigos les dicen.
Siempre creen lo que se dicen a sí mismas.

Bastante acertado creo, así que ya me dirás cómo te explico yo que la administración pública está mejorando, que eso del vuelva usted mañana se está terminando y que ya solo quedan unos pocos reductos donde el empleado público no tiene una verdadera vocación de servicio.

Visto lo visto, y teniendo en cuenta la fama ganada hasta ahora, es posible que por mucho que insista no me creas.

No quiero decir con ello que ahora la administración pública sea maravillosa, pero tampoco es ese diablo emplumado dedicado a fastidiar al prójimo, como ha quedado en el acervo común.

Para muestra un botón: En muchas de ellas, sobre todo en las de mayor tamaño, Estado, Comunidades Autónomas y grandes ciudades, esos trámites fastidiosos los puedes hacer desde casa o la oficina, y así por lo menos ganas tiempo y te ahorras vernos la cara. Que no es que yo no tenga ganas de verte, pero seguro que tienes algo mejor que hacer.

Y que no te engañen si te dicen que la administración electrónica no entrará en vigor hasta octubre de 2020, que volvemos a retrasar lo que no podemos cumplir, como siempre.

Te digo que la administración electrónica está ya en vigor, que tu empresa está obligada a relacionarse por medios electrónicos con todas las administraciones, por ello todas las administraciones tienen que poner los medios para relacionarse electrónicamente contigo. Si eres persona física tienes esa posibilidad pero no esa obligación. Que no te cuenten milongas, que lo que se retrasa es otra cosa, pero no la obligación de que todos los empleados y cargos públicos usen la firma electrónica. Que los expedientes deben ser electrónicos, los informes electrónicos...

Y para terminar, parafraseando a otro grande como Peter Drucker, aunque la mayor parte de eso que llamamos gestión pública no es otra cosa que hacer más complicado que la gente haga su trabajo, decirte que hay muchos empleados que estamos ahí para facilitarte las cosas, aunque decretos y leyes intenten ponérnoslo, a veces, más difícil.

Bueno, no quiero aburrirte, pero te adelanto que hay muchas más cosas que están cambiando en la Administración Pública, unas a mejor y otras a peor. Pero esas tribulaciones las dejaremos para otro día.

18 de septiembre de 2018

Cuando toca desaprender

Aunque llevo tiempo sin publicar sigo escribiendo bastante a menudo, únicamente tengo más reparos en compartir mis ideas, unas veces por manidas, por no querer recorrer espacios ya demasiado transitados o incluso trasnochados, y otras por no parecer excesivamente ingenuo (con la edad creo que nos volvemos cada vez menos crédulos, más escépticos, casi maliciosos).

Una de esas ideas que se me ha pasado por la mente en varias ocasiones es la del desaprendizaje y todo lo que podría relacionarlo con la gestión de los cambios que se nos vienen encima (que se nos han venido ya).

Según José Miguel Bolivar desaprender consiste en deshacernos de forma inmediata de todo aquello que va quedando obsoleto o se vuelve innecesario. Una vez desaprendido lo innecesario, reaprender es sencillo, porque se parece al aprendizaje incremental que ya conocemos y practicamos. La principal diferencia en este sentido es que el reaprendizaje es más rápido y frecuente, ya que ahora hay que aprender durante toda la vida.

Si ya habíamos oído hablar de las organizaciones que aprenden tenemos que hablar de organizaciones que desaprenden, bueno realmente las organizaciones no aprenden o desaprenden, son las personas las que lo hacen.

Entre los artículos más interesantes que he encontrando googleando un rato este es uno de mis favoritos:

La perspectiva que argumenta que  las  organizaciones  deben  desaprender sus viejas prácticas con  el fin  de  permitir  aprender  nuevas  formas  de  hacer  las  cosas,  implica  entonces,  no  sólo  la creación  de  nuevas  capacidades  y  conocimientos,  sino  también  la  eliminación  de  los  ya existentes  (Martin  de  Holan  &  Phillips,  2004).  Desaprender  desde  esta  perspectiva  es positivo; cuando un conocimiento es viejo y no se ha renovado o actualizado oportunamente, este podría impedirle a la firma la posibilidad de adaptarse a las nuevas exigencias del entorno en  que  compite;  desaprender,  entonces,  es  la  solución. 

...las  viejas lógicas dominantes  o mega-rutinas, son uno  de  los  factores  más  importantes  que  impiden  a  las  firmas  descartar  el  conocimiento antiguo...

EL DES-APRENDIZAJE EN UN SISTEMA DE INNOVACIÓN: UNA PERSPECTIVA DESDE LA INTERACCIÓN ENTRE AGENTES. [accessed Sep 17 2018].

Y en cuanto a su aplicación práctica parece que los americanos llaman a esto KAF (Knowledge Active Forgetting). Entre las fases más interesantes que este proceso describe:
  • Declarar explícitamente qué conocimiento es obsoleto.
  • Dejar de usarlo.
  • Detener el desarrollo de conocimiento basado en él.
  • Limpieza del conocimiento antiguo.

Se me vienen a la mente un montón de interrogantes sobre la aplicación de este concepto en la lenta y mal planteada transformación digital de nuestras queridas administraciones.

Así que podríamos empezar con ese primer momento: Reconocimiento de la realidad y definición del aspecto a desaprender.

Alguien debería atreverse a dejar por escrito cuál es actualmente ese conocimiento obsoleto que entorpece el avance de la administración pública.

26 de junio de 2017

Táctica más que estrategia para implantar un proyecto opendata en tu ayuntamiento

El viernes pasado tuve el placer de participar en el curso “Datos abiertos y reutilización de la información del sector público” organizado por la Escuela de Formación e Innovación de la Administración Pública de la Región de Murcia, que contó también con profesores como Manuel Fernández Salmerón, Julián Valero Torrijos e Ignacio Ballesta Germán.

Con el subtítulo “Usando la táctica más que la estrategia” intenté relatar las vicisitudes que, para sacar adelante una iniciativa de datos abiertos, puede encontrarse un ayuntamiento pequeño, como es el de Lorca, aderezando la historia con mi visión personal sobre el tema.

Ante la posibilidad de tener problemas en el planteamiento de nuestra estrategia, ante el riesgo de tener el famoso parálisis por el análisis, ante los obstáculos que nos podemos encontrar me atrevo a sugerir que nos decantemos por la táctica más que por la estrategia.


Mi intervención giró en torno a las dificultades que se puede encontrar una administración local a la hora de abrir sus datos, así como los motivos por los que la reutilización de sus datasets puede ser algo escasa.

La verdad es que todos tenemos más o menos claro las fases que una organización debe seguir para iniciar un proceso de apertura de datos:

1. Selección de la información reutilizable
2. Identificación de los datos
3. Descripción de los mismos
4. Formato de los datos
5. Términos y condiciones de uso aplicables
6. Puesta a disposición
7. Y por supuesto fomento del uso

Para los primeros seis pasos podemos seguir la Norma Técnica de Interoperabilidad de Reutilización Recursos de la Información, pero para el último, y uno de los más importantes, podemos guiarnos por las 5 estrellas del open data engagement.

★ Datos abiertos determinados por la demanda

★ ★ Datos puestos en contexto

★ ★ ★ Prestar soporte a la conversación entorno a los datos

★ ★ ★ ★ Desarrollar capacidades, habilidades y redes

★ ★ ★ ★ ★ Colaborar en tus datos como un recurso común

También tendremos que superar la visión limitada de los roles que puede desempeñar la administración en el mundo de los datos abiertos, y ser algo más que un mero proveedor.

Este es hasta ahora el rol más común en todas las administraciones públicas. Simple proveedor de datos. Pero puede, y debe, desempeñar otros, como bien se exponía en el informe "How Government can promote Open Data" de McKinsey&Company:

Catalizador
La creación de un ecosistema de usuarios de datos, programadores y desarrolladores de aplicaciones. En este rol debemos centrar nuestras estrategias.

Usuario
Ayudan a superar las barreras internas. Invertir en el talento, las herramientas y los sistemas. Como utilizar los datos para tomar mejores decisiones. Aplicar analítica avanzada. Tomar decisiones mejor informados sobre la mejora del rendimiento y la asignación de recursos limitados.

Responsable de la política
Mejora de la seguridad jurídica y de la protección de las personas (privacidad y seguridad), establecimiento estándares técnicos, a la vez que se avanza en los beneficios potenciales de los datos.

Las retos que tendremos que afrontar podremos agruparlos en tres: el metodológico, el tecnológico y el organizativo. Los dos primeros están superados, hay suficiente experiencia, literatura y herramientas para ello, el verdadero reto es el organizativo, porque como siempre lo importante son las personas.

Y recordar que, de momento, los datos abiertos para la administración es innovación, y como innovación debemos aprender de la experiencia, y para ello nada mejor que comenzar con un proyecto pequeño y sencillo, para empezar a caminar sin miedo a tropezar. Las grandes pretensiones y el mundo de la innovación no encajan bien con la grandilocuencia de las ruedas de prensa de la administración pública.

Aquí os dejo la presentación:



Por último dar la enhorabuena a la Escuela por la organización del curso y a la Oficina de la Transparencia y la Participación Ciudadana de la Administración Pública de la Región de Murcia por seguir apostando por los datos abiertos, y darme la oportunidad de contar la experiencia del Ayuntamiento de Lorca.

Mucho ánimo a Ignacio en su nueva etapa, signo de que algo se está moviendo en Murcia en cuanto a datos abiertos se refiere.

19 de junio de 2017

Administración de misión

Muchas veces hemos hablado de derribar los silos que producen las estructuras verticales en la Administración Pública imposibilitando la óptima colaboración entre departamentos. La inexistencia de órganos coordinadores no es el mayor problema, sino la efectiva incapacidad de acometer proyectos de un modo transversal.

Algo tan sencillo como los equipos de trabajo o la gestión por proyectos pueden convertirse en una verdadera odisea. No terminan de encajar en la cultura organizativa de la administración pública.

Edgar Pisani publicó en 1956 el artículo “Administración de gestión, administración de misión” dónde nos hablaba de un tipo de administración, una administración caracterizada por la especialización de sus objetivos, la elasticidad de su gestión y destinada a anexarse temporalmente a las administraciones tradicionales para atenuar las insuficiencias de estas últimas [Tratado de Ciencia Política. Georges Burdeau. N.T. 1980.] En Francia cuentan con experiencias en este sentido.

Ante un problema nuevo es más útil crear una estructura específica que reformar las existentes… Las misiones reunen a un número pequeño de colaboradores de alto nivel y el trabajo en equipo y la consecución de los objetivos tienen prioridad sobre la subordinación jerárquica y el respeto burocrático de la norma [Sistemas Políticos Contemporáneos. Pilar Chávarri Sidera e Irene Delgados Sotillos (Coordinadoras). 2013]

Sería interesante redefinir esa administración de misión, modernizarla para adaptarla a los tiempos actuales e intentar ponerla en práctica.

En la administración local no tenemos ningún recurso para asegurar esa transversalidad en los nuevos proyectos, ni siquiera en las actuaciones más habituales. Conseguir una mínima coordinación es una tarea complicada. Hemos de recordar que quien se coordina son las personas y éstas suelen tener su trabajo claramente definido, y el resto de labores estan más difusas, me refiero a aquellas como la mejora continua del servicio, la calidad, la innovación, la implantación de nuevos proyectos, etc… Por el contrario tampoco es frecuente que existan unidades o servicios estables que se encarguen de esa labor, y cuando existen las herramientas con las que cuentan para hacerlo suelen ser muy escasas.

Por ello si fuésemos capaces de crear esas estructuras temporales, más liquidas y con un peso mayor que la buena voluntad de los trabajadores que colaboran en ellas, conseguiríamos solventar muchos de los problemas anteriormente citados.


Publicado originalmente en Inap Social, Comunidad de Innovación.